ASUNTOS PÚBLICOS

PATRICIA SCHROEDER

Magíster en Gestión de Comunicación en las Organizaciones por la Universidad Austral

Directora del Máster en Dirección de Comunicación

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CONTROLAR LA COMUNICACIÓN: CUANDO LA CRISIS DE IMAGEN ESTALLA
Por Patricia Schroeder

Entrevista publicada en la revista Funds Society

La semana cerró el viernes con un contrato firmado, todo son buenas noticias y el horizonte está despejado. Pero el lunes los teléfonos no paran de sonar, todo el mundo se pregunta qué hacer y empieza a cundir una sensación de pánico: ha estallado una crisis de comunicación, un evento inesperado, rápido y violento que puede llevarse todo por delante… o que se puede controlar; pero para eso hay que estar preparado.

Las crisis de imagen, o reputacionales, son cada vez más frecuentes y devastadoras para las empresas. Las redes sociales han acelerado el flujo de la información: una crisis de media hora en Twitter es una eternidad, y puede dar la vuelta al mundo.
Están los casos de fraude, corrupción o mala gestión que se conocieron en grandes empresas o en bancos durante las décadas pasadas. Auténticos imperios se precipitaron al abismo. Pero a ese tipo de crisis, con una base ligada directamente al negocio de la empresa, se suman ahora muchas otras, relacionadas con una nueva sensibilidad social hacia temas como el medio ambiente o la diversidad sexual. El público ya no juzga solamente a las compañías por su desempeño, sino también por su política y sus valores. Por ejemplo, actualmente, una organización acusada de discriminación tiene un grave problema. “Hoy estamos frente a un sistema de medios más complejo, donde conviven e interactúan los medios tradicionales con las redes sociales y estamos en una dinámica de comunicación acelerada. A esto se suma un cambio cultural en los últimos tiempos donde existe una mayor sensibilidad a temas de género, medio ambiente, inmigración, cuidado animal, entre otros”, explica, sobre estos dos temas.
Y finalmente, dice, se suma otro factor importante que es resultado del cambio cultural: una legislación que protege a sectores de la población que se sienten afectados.
“Como consecuencia de esta combinación de factores, las empresas están hiperexpuestas en el espacio público, la crítica del público se expresa en redes sociales y corre como un reguero de pólvora”, dice la experta. Así, las redes sociales han roto las barreras de la privacidad y todo el mundo está expuesto a las críticas. Por eso, muchas veces, las empresas tienen que actuar rápido.

¿Cómo adaptarse a estas vulnerabilidades?

“La mejor crisis es la que no llega y en este sentido, comprender el entorno, analizar las expectativas de los públicos y desarrollar una comunicación de la marca en un escenario público complejo son los nuevos desafíos del management. La comunicación de la marca – y no solo la comunicación en situación de crisis - es hoy un gran desafío que conlleva la gestión de toma de decisiones en la primera línea”, explica la profesora de la UM. En su opinión, los CEOs tienen que poner la gestión reputacional como prioridad en sus agendas. Gestionar la reputación no significa “maquillar las organizaciones con una buena comunicación”, sino prestar atención al quehacer de cada día y evaluar el impacto reputacional.
Para el experto Juan Manuel Mora, vice rector de Comunicación de la Universidad de Navarra, la reputación es el resultado de una suma de intangibles: lo que la organización es (misión, visión), lo que hace, lo que dice (comunicación), cómo se relaciona, cómo conversa y finalmente cómo es percibida. “Trabajar en una estrategia de comunicación en busca de un determinado posicionamiento significa definir un plan de acción y una comunicación de ese plan de acción. Serán acciones que respondan a la identidad de la empresa y solamente a partir de esta coherencia entre quién es y qué hace habrá un impacto positivo en cómo la perciben.
La gestión de crisis empieza por un análisis de identidad, de valores corporativos y de la cadena de valor. A partir de ese análisis se pueden definir los escenarios de crisis, cómo eventualmente pueden impactar y cómo debería responder en las diferentes situaciones. Las crisis reputacionales con mayor impacto serán las que están directamente relacionadas con el core business”, añade Patricia Schroeder.
El decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral Luciano Elizalde proporciona parámetros concretos para monitorear y clasificar una eventual crisis. En primer lugar, identifica hechos con distintos niveles de disenso: contradicción, controversia, riesgo, conflicto, conflictividad y escándalo. En segundo lugar, proporciona variables para definir el nivel de gravedad de la crisis: rentabilidad, sustentabilidad, reputación, responsabilidad. La crisis de reputación más grave es cuando se modifican aspectos centrales de la reputación, explica.

¿Se puede sobrevivir a una crisis de imagen?

La crisis implica una pérdida de confianza y en las situaciones más graves puede llevar a la desaparición de una empresa. A su vez, la confianza se construye como una montaña de azúcar, grano sobre grano y en el largo plazo. En este sentido, los expertos comentan la situación del sector financiero: “El sector financiero tiene un largo camino que recorrer. La crisis de 2008 mostró las debilidades del sistema y en mi opinión –diez años más tarde- aún no ha recuperado la confianza. Cuando el Barómetro de confianza de Edelman indaga en la confianza por sectores, el sector financiero es el que tiene peor desempeño, con un 54% frente a un 74% en el sector de tecnología”, afirma Schroeder. “El sector financiero ha desarrollado –y creo que más que otros sectores de la economía- lo que se denomina “plan de continuidad del negocio”. Esto consiste en el desarrollo de manuales y protocolos que permiten recuperar la actividad del modo más rápido y eficaz posible después de una crisis o un desastre (incendio, robos, desastres naturales, entre otros). Considero que la clave para no caer en el inmovilismo es tomar decisiones en “tiempos de calma”, entrenar equipos y formar líderes capaces de adaptarse a los cambios o reconstruir la organización después de un desastre”, añade la experta.

La invisibilidad: ¿una quimera hoy en día?

El sueño de muchas empresas podría ser la invisibilidad, pero eso ya no es posible hoy, defienden los expertos.
“Ése es un sueño que ya no se puede cumplir. Por este motivo, creo que el rol del CEO hoy conlleva una gestión de comunicación más exigente, más abarcativa, más comprometida”, señala la profesora de la UM.
Por otro lado, explica, “una firma que cultiva el anonimato es también más vulnerable cuando es difamada o sucede un evento que afecta a su reputación, ya que nadie la conoce. Hoy todo tiene registro, lo que uno dijo o hizo hace diez años puede aparecer en cualquier momento y dañar la imagen”, añade. Los últimos resultados (enero 2018) del Barómetro de confianza de Edelman arrojan un dato importante sobre este punto. Por primera vez, los medios de comunicación son la institución menos fiable a nivel global. El 63% de los encuestados manifiesta que no puede distinguir rumores o fake news del buen periodismo. Al mismo tiempo, la confianza de los CEOs ha aumentado y son vistos como agentes de cambio. El 59% de los encuestados dicen que quieren que los directivos tomen la iniciativa en los cambios políticos.

DOS CRISIS QUE TUVIERON UNA SALIDA AIROSA

Un ejemplo reciente es la crisis sufrida por la cadena de ropa H&M, la segunda a nivel mundial. En su campaña, publicó una foto de un niño negro luciendo una sudadera que decía: “Coolest monkey in the jungle” (“el mono más guay de la selva). Cuando la bloguera Stephanie Yeboah la descubrió en la web de venta online, compartió la foto en su Twitter acusando a la cadena de ropa de racista. Muchos clientes se sumaron a la acusación de la bloguera. Ante la polémica planteada, la empresa tuvo que retirar el producto y la publicidad, reconocer el error, pedir disculpas y asegurar que tomarán medidas para que esto no vuelva a ocurrir. Este caso es una clara demostración de que el consumidor ya no compra solamente un producto o un servicio, sino que también está atento a los valores de la marca. Así, una publicación racista se ganó el rechazo de clientes y prospects que modificaron su opción de compra.
Para la profesora Patricia Schroeder, “la reacción de H&M ante la crisis fue acertada: atendió la sensibilidad del público, bajó la campaña y retiró la mercancía. Además, se comprometió a tomar medidas para que no vuelva a suceder. Como nos pasa en las relaciones interpersonales: no alcanza con pedir perdón, hay que actuar en consecuencia y reparar el daño. En este caso se trataba de un daño moral, pues un colectivo social se sintió dolido por el mensaje y la empresa respondió acertadamente”, explica la experta. Al igual que con el ejemplo de H&M, hay otros que muestran que es posible salir airosos de una crisis. Uno de ellos es el conocido caso “el milagro de Avianca”. En el año 2004 el empresario Efromovich compraba la aerolínea Avianca, que estaba en quiebra desde hacía 20 meses. La aerolínea había perdido algunas rutas comerciales y se caracterizaba por la impuntualidad en los vuelos. La crisis económica y la situación de conflictividad devino en una crisis reputacional. Efromovich comenzó por realizar un intenso trabajo de transformación interna, cambió las butacas y otros detalles de los aviones. Retomó rutas que habían perdido, incrementó frecuencias, adecuó la escala de tarifas, renovó el logo. La transformación implicó un intenso trabajo de management y comunicación y esto es lo que se necesita para salir de una crisis. Obviamente, Avianca tuvo también una capitalización importante que logró reestructurar deudas e invertir en la flota. Como dice el profesor Juan Manuel Mora, “reconstruir la reputación pasa por trabajar sobre la realidad. No hablamos de “maquillar” desde la comunicación”.

Fuente: https://emagcreator.com/ajimenezriva/FS_N3_Latam_/embed.html 






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